柯林·布里亚和比尔·卡尔于20世纪90年代末加盟亚马逊。在《亚马逊逆向工作法》一书中，两位长期任职于亚马逊的公司高管揭示和整理了驱动这家公司成功的工作方法和管理原则。凭借其加起来为亚马逊工作27年的经历——大部分时间都处于公司发展初期和创新阶段，催生了Kindle电子书阅读器、金牌会员服务Amazon Prime等里程碑式的产品和服务——柯林和比尔以内幕人士的身份讲述了亚马逊与众不同的工作法。
  作者运用亚马逊“领导力准则14条”提供了经验和技巧，阐明了这些领导力准则如何有助于各个层级的决策，揭示了亚马逊公司文化的四大特征：客户至上、长期思维、渴望创新和运营卓越。
  《亚马逊逆向工作法》是一套实用指南，是亚马逊公司的成长故事，也是作者对亚马逊工作法及其对他们个人生活和职业生涯影响的回忆。他们指出，亚马逊取得的巨大成功，源于其坚持定义清晰、执行严格的整套原则和实践。
  
  [美] 柯林·布里亚（Colin Bryar）
  在过去的25年里，领导了数字平台业务的所有发展阶段：早期初创公司、高增长的中期公司和知名的跨国公司。他曾在亚马逊（副总裁）、IMDB（首席运营官）和阿里巴巴旗下的大红市（RED MART）Redmart（首席运营官）等公司担任高级领导的职务。他与杰夫·贝佐斯并肩工作了两年多，担任贝佐斯的技术顾问。在此期间，亚马逊的几个关键业务得以构想和发展，其中包括亚马逊Prime、亚马逊Web服务、Kindle运营和亚马逊的Fulfillment等业务。柯林是一名技术专家，具有很强的综合管理能力，他在北美洲、欧洲和亚洲管理着广泛的业务，其中包括软件开发、供应链、物流、云计算、产品营销和广告销售。他目前担任多家公司的顾问，帮助他们成功地扩大了业务规模。他曾获得康奈尔大学授予的理学学士学位和运筹学工程硕士学位。他和妻子、两个孩子现住在西雅图。
  [美] 比尔·卡尔（Bill Carr）
  现在是二手交易平台Offer Up的首席运营官。之前，他在亚马逊领导该公司的数字音乐和视频业务，包括亚马逊音乐商店、Prime音乐商店、亚马逊视频商店、Prime视频商店和亚马逊工作室。比尔在亚马逊建立并负责监督管理由一千多名员工组成的团队，工作范围包括工程、产品、营销、业务开发、内容采集、设计，以及亚马逊工作室的电视和电影开发团队。在他的领导下，亚马逊的数字媒体业务发展成为收入超过10亿美元的全球业务，同时该公司与苹果、网飞和Hulu相匹敌。2014年，比尔离开亚马逊，加入Maveron有限责任公司，成为该公司常驻企业家。比尔曾获得科尔比学院授予的经济学学士学位和英语文学学士学位，以及埃默里大学授予的工商管理硕士学位。他有两个孩子，目前和家人住在西雅图。
  
  序言-001
  上篇 亚马逊工作法
  上篇导语 -012
  01构件：领导力准则与机制
  机制：强化领导力准则-026
  02招聘：亚马逊独特的抬杆者流程
  个人偏见与紧急招聘的影响-041
  抬杆者采用前的亚马逊招聘方法-043
  抬杆者招聘流程-046
  抬杆者的变通-060
  抬杆者与多样化-062
  选贤育能 -063
  03组织：独立单线程领导模式
  成长的烦恼：挑战倍增-067
  依赖关系：一个实例-068
  组织依赖-072
  加强协调是错误的答案-074
  NPI：组织依赖的初期解决办法-075
  种解决办法：“两个比萨团队”-079
  某些挑战依然存在-086
  规模更大、效果更好——单线程领导者-089
  回　报-092
  04沟通：叙述体与“六页纸备忘录”
  S-Team会议停用PPT-095
  如何写高效的“六页纸备忘录”-099
  “六页纸备忘录”的结构和内容各异-111
  新的会议模式-112
  作为协作的反馈-114
  对叙述体备忘录的后思考-116
  05逆向工作：从客户体验出发
  试错带来成功-119
  模型在哪里？比尔与数字业务的推出 -121
  Kindle新闻稿-126
  PR/FAQ的功能与益处-128
  “新闻稿”的组成部分-136
  “常见问题”的组成部分-138
  推出产品？-143
  06绩效：管理投入类而非产出类指标
  紧盯业务 -148
  绩效指标的生命周期-149
  1.飞轮：投入类指标驱动产出类指标-151
  2.选择正确而可控的投入类指标-153
  业务回顾周会：指标付诸实施-161
  绩效指标表解析-167
  陷阱1：灾难性的会议-176
  陷阱2：遮蔽信号的噪声-179
  下篇 高效的创新引擎
  下篇导语-182
  07电子书阅读器Kindle
  数字化转型-192
  亚马逊数字媒体与设备的启动阶段-196
  亚马逊：设备制造商？！-203
  Kindle逐渐成形-211
  08金牌会员服务Amazon Prime
  增长的需要-220
  免费配送1.0版——“超级省邮服务” -225
  问题所在 -228
  会员计划-231
  巡视店铺-235
  正式推出 -238
  09会员视频服务Prime Video
  Unbox：通往客厅的漫长、曲折道路上的失误-245
  权限问题-251
  寻找通往客厅的道路-254
  大变局-256
  智能电视（CTV）-259
  会员即时视频服务：赠送的会员权益-264
  LOVEFiLM：并未成功-268
  交付端：设备-269
  亚马逊：好莱坞制片人-271
  10云服务AWS
  影响因素 -277
  AWS的启动-290
  结　语　亚马逊之外的亚马逊工作法-296
  附录一　面试反馈示例-301
  附录二　叙述体备忘录的信条及常见问题样本-305
  附录三　书中事件时间表-311
  致　谢-314
  注　释-318
  
  序　言
  
  如果说亚马逊是一家标新立异的公司，这说得还太轻，它的那些重大的创新之举常常饱受批评，甚至被嘲笑为愚蠢之举。一位商业权威人士曾戏称它为“亚马逊完蛋公司”（Amazon.toast）。但亚马逊一次次证明怀疑者们错了。老牌竞争对手和雄心勃勃的新创公司纷纷从外部研究亚马逊，希望探得其成功的秘诀并为己所用。许多公司都采用过亚马逊某些著名的领导力准则和管理方法，但就算是其虔诚的信奉者，也未能复制那些持续推动亚马逊成为引领者的创新文化。
  当然，亚马逊的某些商业做法也引起了广泛关注，甚至受到猛烈抨击。有些人提出异议，认为它给商业界乃至整个社会都带来了负面影响。 显然，这些问题是非常重要的，不仅是因为它们会影响人们和社区的生活，还因为如果它们得不到解决，就会严重影响一家公司的声誉和财务状况。不过，这些问题超出了本书的讨论范围，因而不会深入探讨。本书主要详细地讨论亚马逊公司某些独特的、可供你选择实施的领导力准则和管理方法。
  我俩（柯林和比尔）在亚马逊的工作时间加起来有27年，我们见证了亚马逊发展和成长中的许多重大时刻。只要我们提到自己曾任职于亚马逊，立即就有人向我们提问，试图从我们口中得知这家公司取得非凡成就的根本原因。分析家、竞争对手甚至客户都在总结亚马逊的商业模式或企业文化，但简单、精华的总结依然来自公司的创建者杰夫·贝佐斯（以下昵称为“杰夫”）：“我们毫不动摇地坚信，股东的长期利益同客户的利益是完全一致的。”2换言之，股东的利益确实源于利润的增长，但亚马逊认为，获得利润长期增长的方式是始终坚持“客户至上”。
  如果你坚信这一点，那你会打造怎样的公司呢？2018年，在美国空军协会“航空、航天和网络会议”上的讲话中，杰夫是这样描述亚马逊的：“我们的企业文化有四个方面：客户至上，不太关注竞争对手；长期思维，投资期限长于大多数同行；渴望创新，愿意失败；卓越运营的职业自豪感。”
  自创建之初，亚马逊就一直坚守这些企业文化。早在亚马逊上市年的1997年，在“致股东的信”中，你就可以读到“客户至上”“着眼长远”“我们会坚持从成功和失败中学习”等词句。一年后，“卓越运营”一词被纳入其中，构成了延续至今的、包含四个方面的亚马逊企业文化。在随后的几年里，这些措辞略有改动，以反映亚马逊学到的经验和教训，但亚马逊坚守这四大核心准则的决心从未动摇。从很大程度上讲，正是因为有这些准则，2015年，亚马逊的年销售额才突破1000亿美元，成为全球快突破这一销售额的公司。同年，亚马逊云服务（AWS）的年销售额也达到了100亿美元——提前实现了亚马逊原先设定的销售额目标。
  当然，这四大企业文化试金石并没有具体说明“如何”保持企业文化（员工和团队如何工作）。为此，杰夫和他的领导团队制定了“领导力准则14条”，以及一整套明确而实用的管理方法，以此来持续强化公司的文化。它们包括：确保公司持续获得人才的“抬杆者”（bar raiser）招聘流程；崇尚领导管理下的，专注于优化配送速度和创新速度的独立团队；采用叙述体备忘录，禁用PPT，以确保深入地理解复杂的问题，从而做出明智的决策；坚持不懈地专注于投入类绩效指标管理，确保团队致力于业务推进活动。后，是本书得名的产品开发流程：从客户体验出发的逆向工作法。
  亚马逊面临的许多商业问题，与所有大大小小的公司面临的问题并没有什么两样。不同的是，亚马逊总会找到独特的方法解决这些问题。这些要素共同形成了亚马逊的思维、管理和工作方式——为写作本书，我们称之为“亚马逊工作法”（being Amazonian）。
  我俩都曾在亚马逊“身居高位”，和公司其他高管共同塑造和完善了“亚马逊工作法”。我们同杰夫有着广泛的工作交流，积极参与创造了亚马逊许多持久成功的项目（当然也参与了尽人皆知的失败的项目），在亚马逊工作的那段时间是令我俩激动的职业生涯时光。
  柯　林
  大学毕业后，我的份工作是在甲骨文公司从事数据库应用程序的设计和开发。后来，我和两位同事共同创立了一家名为“服务器技术集团”的公司。我们的初衷，是利用自己在大型数据库系统方面的经验，帮助其他公司将业务活动转移到当时正在兴起的互联网上。我们的客户包括波音、微软以及一家名为亚马逊的小公司。我们发现亚马逊公司别具特色，于是在1998年加盟了亚马逊。我在亚马逊担任了12年的管理工作，其中有两年进入了董事会，见证了亚马逊成长和创新的辉煌时期。这两年开始于2003年夏，杰夫邀请我担任他的技术顾问。这个职位就是人们通常所说的“杰夫的影子”，类似于其他公司的“参谋长”的职位（COS）。
  该职位设置于一年半以前，安迪·杰西（现为亚马逊CEO）成为首任全职技术顾问。它有两大职责：一是帮助杰夫尽可能地提高效率；二是如杰夫所言，“相互模仿和学习”，以便担任这个职位的人终能升任公司更高的职位。
  杰夫和安迪都明确地告诉我：这个职位不是观察者或审核者，也不是培训师。我需要做出直接的贡献：提出想法，承担风险，做杰夫的决策咨询人。我请求周末考虑后再决定。我给几位朋友打了电话——一位在《财富》杂志排名第10位的公司担任CEO助理（类似于技术顾问），另一位是政府高官的得力助手。他们都说：“你疯了吗？这可是千载难逢的好机会。你为什么不当场接受呢？”他们还告诉我，我的日常安排将不属于我自己，我能学到的东西会超乎想象。其中一位朋友还说，虽然他在这个职位上学到了很多东西，但工作并不是太有趣。
  我朋友说的这些话，大部分都是正确的，只有一个明显的例外：作为“杰夫的影子”，我的工作其实充满乐趣。有一次，我和杰夫出差去纽约参加一系列会议和活动，包括为宣传亚马逊新店开业而在纽约中央火车站举行的网球表演赛。在飞机上，杰夫问我下机后是否愿意和他打打网球，好让他为表演赛练练手，他的球技有些生疏了——他上一次打网球，还是两年前在一个慈善活动上同比尔·盖茨、安德烈·阿加西和皮特·桑普拉斯交手。“在那之前，谁知道呢？”我告诉他，我两个星期前和好友约翰在公园里打过网球。我说：“那我是要和网球高手过招啦，不过，你比我手生。我会迎难而上的。今晚，网球场上见分晓。”杰夫大声笑着说：“就这样定了。”
  这件事并不典型——我和杰夫相处期间，95%的时间关注的都是公司内部的工作问题，而不是会议、演讲、体育赛事等外部问题。但这件事也非常典型，因为杰夫总是用乐观、幽默和极富感染力的爽朗笑声面对挑战，就像这次在毫无训练的情况下勇敢地面对大量观众打网球。正是凭着这种精神，他每天都面对那些比大多数人整个职业生涯所做出的决定都更为重大的商业决定。他真正体现了亚马逊的座右铭：“努力工作，享受快乐，创造历史。 ”
  在杰夫正常的上班时间（上午10点到晚上7点），我都和他一起工作。大多数时候，我们每天都要和产品团队或管理团队开5～7个会议。杰夫上班前或下班后，我都会和这些团队一起工作，帮助他们准备如何同杰夫交流才会更有效率。面对杰夫提出的一连串想法并要求迅速而异常高标准地完成，我清楚那是什么样的感受。他们常常问我：“对于这个想法，你认为杰夫会有何反应？”我的标准回答是：“我无法预测他会说什么，不过，他的反应通常都符合这些准则……”
  在我为杰夫工作期间，亚马逊的几大关键事业先后问世，包括金牌会员服务Prime、云服务AWS、电子书阅读器Kindle和物流服务FBA。此外，亚马逊还推出了几大业务流程（现已牢固地确立为“亚马逊工作法”），包括叙述体备忘录和逆向工作法。
  在这两年多的时间里，我每天都在杰夫和亚马逊高管们的身边工作，我清楚自己非常幸运，机会难得。我下定决心，要充分利用每一分钟。我将乘车、吃午餐、走路去会议室的时间都视为宝贵的、不可错过的学习机会。有一次，有个朋友看见我在记事本上写下一长串事项，就问我在做什么。我回答道：“是这样的，这个周末，我要和杰夫坐5个小时的飞机去纽约，我要确保至少有5个小时的问题和话题。只要有空闲时间，就向他请教。”在本书中，我能写出杰夫如何做出重大的决策，就是因为我经常请教他见解背后的独特想法，而见解背后的逻辑往往比见解本身更富启发性。
  比　尔
  我的亚马逊之路非常曲折。大学毕业后，我做了几年销售工作，接着攻读了MBA学位。然后，我在宝洁公司（P&G）谋得了一份销售的工作，后转为宝洁公司的一名客户分析师。我想进入科技公司工作，于是我离开了宝洁，加盟了一家名为Evare的初创软件公司。
  1999年5月，在一位大学好友的建议下，我参加了亚马逊的求职面试。当时，亚马逊公司的办公地点还在西雅图第二大道的一栋单体建筑里。空间非常狭小，我是在休息室接受面试的，旁边隔间里还有人在喝咖啡和闲聊。我获得的是录像产品（VHS和DVD）经理的职位，接下来的15年，我都在亚马逊工作，并先后担任了多个职务。
  任期头5年，我工作于亚马逊当时的事业部门——实体媒体部（书籍、音乐和录像），并一路升至主管。2004年1月，就在杰夫邀请柯林担任技术顾问几个月后，我的上司和好友史蒂夫·凯塞尔（Steve Kessel）向我透露了一个令人震惊的爆炸性消息——他将升任亚马逊高级副总裁，并经杰夫提议接管亚马逊的数字事业部。他告诉我，我将担任副总裁，希望我加入。
  史蒂夫告诉我，杰夫已经决定：亚马逊将抓住时机，赋能消费者购买并阅读数字书籍、观看数字视频、欣赏数字音乐。亚马逊处于发展的十字路口。虽然销售图书、CD和VHS/DVD仍然是亚马逊火的事业，但随着互联网技术与设备的发展，以及音乐服务Napster、苹果音乐播放器iPod和音乐软件iTunes的出现，情况已经非常清楚：亚马逊火的事业是不可持续的。我们预计，随着数字化转型，实体媒体业务会下降。我们觉得必须马上行动。
  那段时间，杰夫经常用类比描述我们的创新和新事业。他说：“我们必须多播种子，因为我们不知道哪粒种子会长成参天的橡树。”这个比方非常恰当。橡树是森林中生命力强、生命周期长的树木之一。每棵橡树会产生数千个橡果，只有一个橡果终会长成参天大树。
  现在看来，那是亚马逊的复兴时代。亚马逊从2004年开始播下的那些种子，后来生长成了电子书阅读器Kindle、平板电脑Fire、亚马逊会员视频服务Prime Video、亚马逊音乐服务Amazon Music、亚马逊电影工作室Amazon Studios、声控智能音箱Echo和内置语音助手Alexa技术。它们成为亚马逊竞争力强、增长迅猛的新事业和价值动因。到2018年，这些事业部创造的设备和服务的用户遍布全球，每天的使用量和购买量高达数千万人次，每年为亚马逊贡献数百亿美元的收入。
  在这10年里，对于这些新产品的推出，我有幸坐过“驾驶位”，也坐过“副驾驶位”（视野更好）。我的职位逐年晋升，成为亚马逊全球数字音乐与视频事业部及工程组织的“主人”和领导者。我和我的团队领导了Amazon Music、Prime Video、Amazon Studios等如今大家非常熟悉的亚马逊服务的发布、开发与发展。这段经历让我有机会观察、参与和学习这些新产品的开发与创新，以及一整套全新的亚马逊工作法。这两者的结合，成为亚马逊发展第二阶段的驱动力，助力亚马逊成长为全球有价值的公司之一。
  “逆向”写一本关于亚马逊的书
  我俩成为朋友，得益于我的妻子琳恩和柯林的妻子萨拉。她俩获得MBA学位后于2000年都加盟了亚马逊的玩具类团队，并成为闺密。我俩都喜欢打高尔夫球，经常去班顿沙丘高尔夫球场打球，友情因而与日俱增。2018年，我们决定写这本书，因为我们观察到两大趋势。，亚马逊的知名度暴增。很明显，人们渴望更多地了解亚马逊。第二，亚马逊总是被人误解（我俩在亚马逊工作时已有所体会）。华尔街的分析师不理解亚马逊为何没有盈利（因为亚马逊将资金投入新产品的开发，以驱动未来的成长）。只要亚马逊推出新产品（包括Kindle、Prime和AWS），媒体往往就感到不解，甚至横加指责。
  为了追求新的事业，我俩先后离开了亚马逊——柯林离职于2010年，比尔离职于2014年，但我俩在亚马逊的工作经历已经永远改变了我们。我们服务过多个公司和风险资本投资家。在工作中，我们听到的典型的话，出自一家《财富》100强之一的公司的CEO：“我不明白亚马逊是怎么做到的。他们建立了那么多不同的业务并取得了成功，从零售业到AWS，再到数字媒体。而我们做这一行已经超过30年，却仍然没有精通自己的核心业务。”
  我们意识到了市场的空白。尚没有任何资料和图书回答这些问题、解释亚马逊的独特行为及其获得非凡成功的方法。我们知道这些问题的答案，而这正是我们将在本书中与你分享的东西。
  离开亚马逊之后，我俩都将它的许多元素引入了新的公司，并取得了巨大的成效。但我们发现，当我们和同事讨论将亚马逊的管理准则引入公司时，他们的反应通常都是：“你们拥有的资源和资金要多得多，更不用说还有杰夫·贝佐斯了。我们没有。”
  在此，我们要告诉你：你需要的，不是亚马逊的资金（事实上，我们在亚马逊工作的那些年，它的资金大多数时候都是捉襟见肘的），也不是杰夫·贝佐斯。（不过，如果他能加盟你的公司，那我们完全赞成！）亚马逊那些具体而可复制的管理准则和工作法，任何人都可以学会，任何公司都可以进行提炼和推行。我们希望，你读完本书后，会明白亚马逊工作法并不是什么神秘的领导力魔法，而是一套灵活的思维方法。你可以从中选取所需的元素，然后在条件许可的情况下加以调适和量身定制。此外，亚马逊工作法还具有奇妙的分形性：任何规模的公司都可从中受益。我们见证过大大小小的公司成功地采用了这些元素，有10个员工的初创公司，也有员工达数十万人的跨国企业。
  在此，我们将引导你在自己的组织里以自己的方式“迈向”亚马逊工作法。我们将通过自己喜欢的某些亚马逊传说（我们在那些年里积累的事件、故事、对话、人物、笑话等），向你传达具体而实用的建议。
  我们无意宣称亚马逊工作法是打造高效组织的方法。正如杰夫所言：“谢天谢地，这个世界拥有很多高效的、非常独特的企业文化。我们从未说过亚马逊工作法是正确的方法——它只是我们的工作法……”
  现在，它也可以成为你的工作法。
  
  【媒体推荐】
  布里亚先生和卡尔先生通过简单易懂的实例，说明各部门如何实践这些准则，从招聘、沟通、组织架构到产品设计。
  ——《纽约时报》（New York Times）
  身为亚马逊公司前高管，布里亚和卡尔交付的是关于亚马逊成功之道的信息丰富的指南。读者会受益匪浅，将其用于管理大大小小的公司和组织。
  ——《出版人周刊》（Publishers Weekly）
  本书读起来像是一本实用指南。我敢打赌，亚马逊的核心领导力准则与管理方法肯定会被贯彻始终，不是因为贝佐斯会盯着他的管理团队，而是因为布里亚、卡尔和公司现有管理军团都坚信亚马逊工作法。
  ——《美联社》（Associated Press）
  想要真金白银的人——21世纪管理与领导力的准则、流程与方法——都应该阅读《亚马逊逆向工作法》。
  ——《福布斯》（Forbes）
  
  【大咖推荐】
  逆向工作法推动的、以客户为中心的创新工作机制，是亚马逊20多年来持续创新、不断开拓新业务的重要推手。这本书很好地抓住了其中的精华，相信将为广大处于高速发展期、追求快速创新的企业带来很多启发。
  —— 亚马逊全球副总裁、亚马逊云科技大中华区执行董事 张文翊
  作者并非创始人，而是实操者；本书的内容并非炫技，而是实招。几乎每一章节都能唤起你对自己组织中真实存在的问题的戚戚焉，也希望这些在亚马逊行之有效的组织实践能够实事求是地“落地”在你的组织中。亚马逊的“逆向”，不只是想法、说法，更是组织成体系、到细节的做法。
  ——清华大学经济管理学院教授、领导力研究中心主任 杨斌
  本书出自两位长期在亚马逊任职的高阶管理者之手，有很多一手资料，全面而详实地介绍了亚马逊世界一流的创新体系。我相信本书对提高中国整体数字经济产业发展水平，可能产生深远的影响。
  ——美团技术学院院长 刘江
  “逆向工作法”不只分享了一种为用户创造价值的创新方法，更提供了一套帮助组织提高效率的先进理念。
  ——安克创新科技股份有限公司创始人兼首席执行官 阳萌
  本书次从内部视角总结亚马逊跨越周期的成功实践，提供了一套完整的“以客户为中心”的思考框架和行动指南，值得研读。
  ——汇量科技联合创始人及首席执行官 曹晓欢
  “逆向工作法”是一种类似古人提到的以终为始的思维方式。这本书提供了非常好的参考，尤其推荐大家重点参考“新闻稿 / 常见问题”（“PR/FAQ”）的相关内容。
  ——PingCAP首席执行官 刘奇
  
  柯林和比尔道出了亚马逊从客户出发逆向工作的精髓。他们都曾在亚马逊发展的关键时期担任重要的领导职位，为了读者，他们把这段工作经历变为精彩的故事和经验教训。我甚至打算将它用作自己的参考书。
  —— 亚马逊全球消费者业务首席执行官 杰夫·威尔克（Jeff Wilke）
  想培养客户至上、追求运营卓越的领导者，都应该阅读本书。
  —— IBM公司总裁 吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）
  亚马逊不断地证明：成功不是源于某个“天才之击”，而是源于一以贯之地大胆采用一套清晰的方法。
  —— 奥赖利媒体公司（O'Reilly Media）创始人 蒂姆·奥赖利（Tim O'Reilly）
  我期待《亚马逊逆向工作法》这本书很快成为董事会会议室和教室里的图书。
  —— 华纳媒体公司（WarnerMedia）首席执行官 贾森·基拉尔（Jason Kilar）
  本书会赋能领导者实施指导准则、运营节奏与持久机制的蓝图。即使你的公司处于快速扩张期， 这本书也可以帮助领导团队高效攀登。
  —— Peloton公司首席人才官和业务运营官 玛丽安娜·嘉娜瓦格利亚（Mariana Garavaglia）
  柯林和比尔精准地抓住了亚马逊独特的公司文化，描述了亚马逊创新之道的诸多精髓。他们通过独特的内部视角对亚马逊进行了考察，不管是渴望快速成长的新创公司，还是渴望创新商业模式的大公司，都可以从本书汲取许多宝贵的经验。
  —— 沃顿商学院（Wharton School）副院长、教授 苏格威·奈特西恩（Serguei Netessine）
  叙述体备忘录和绩效指标是所有领导者的成功捷径，这是任何行业、任何领导者所必需的真知灼见。
  —— 《坦率》（Radical Candor）作者 金·斯科特（Kim Scott）