1.所谓互联网 ，不过是比谁更会讲故事，讲得好的人赢得一切
  
  罗永浩：为什么有这么多人喜欢看我们的发布会、关注度这么高？无非就是故事讲得好。
  
  白岩松：今天，我们才意识到让传媒人学会讲故事，有点儿晚了；但如果到今天还不好好学会讲故事，传媒就死了！
  
  罗振宇：不管是日常社交还是职场，做营销还是做管理，只要你想影响其他人，那讲故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是这个。
  
  2.从零开始学习讲故事，从自己的经历中寻找、包装、讲好故事
  
  从讲一个好故事到讲好一个故事，找到适合自己的故事，逐步成为会讲故事的人。
  
  3.讲道理不如讲故事，有数据的时候要会讲故事，没有数据的时候要会讲好故事
  
  杜子建：会讲道理的人，永远打不过会讲故事的人。
  
  无论家庭、职场、国家，都不是只会讲道理就可以的地方，故事可以帮助你灵活应对。
  
  4.讲故事不仅是一种技巧，而且是一种思维方式，借助故事可以更有效地激励、说服与影响
  
  讲一个好故事，你可以打动任何人。
  
  内容简介
  
  讲故事的重要性，很多人已经知道。
  
   然而，故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据，强调批判性思维，而将注重情感表达的故事思维，逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说：“我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。”
  
   团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥，那是因为这些因素难以激发我们的热情和欲望，无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。*终，只有多样化而富有激情的团队才能创造出革命性成果，而这些结果也有赖于人这种因素。
  
   《你的团队需要一个会讲故事的人》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法，还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。
  
  同时，本书带领你熟悉训练故事思维的过程，从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事，将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。
  作者简介
  
   安妮特·西蒙斯，美国研究故事思维在营销和团队中应用的管理专家，集团流程顾问公司的总裁，该公司的客户包括美国国家航空航天局（NASA）、美国国税局（IRS）、微软公司等。西蒙斯的著作很多，包括《故事的力量》等。
  
   安妮特·西蒙斯曾受邀录制美国全国广播公司财经频道（CNBC）的“午间财经”栏目和美国国家公共电台（NPR）的“市场观察”栏目，《财富》杂志、《华盛顿邮报》均有她关于故事思维的研究报道。
  目　　录
  
  序：说服、沟通、打动他人的基本技巧
  
  第一部分 用故事思维重新思考
  
  第一章 故事思维
  
  怎样“看见”故事
  
  找到重点所在和其原因
  
  故事思维与理性思维共用
  
  减少内心批判的声音
  
  第二章 故事就是经历
  
  我们每天都在讲述的故事
  
  如何选择那些有益的故事
  
  第三章 如何讲好故事
  
  用故事消除文化差异
  
  开始练习讲故事
  
  从哪里找到属于你的故事
  
  接受反馈的技巧
  
  找合适的人“试听”你的故事
  
  第四章 进入故事模式
  
  70%满意的故事
  
  只会一道菜可成不了大厨
  
  亲身经历是最好的影响力故事
  
  也可以用看起来不相关的故事来打动人
  
  不仅要数据，还要情感
  
  第二部分 成为会讲故事的那个人
  
  第五章 感官细节让故事更逼真
  
  屡试不爽的感官联系
  
  体验是关乎感官的
  
  亲力亲为的调查
  
  练习：制造感官冲击
  
  第六章 简洁的益处
  
  你的故事是什么
  
  这是最好的简洁
  
  让故事变得更简洁
  
  不妨主观一点
  
  表明立场能减少焦虑
  
  第七章 在团队中讲故事
  
  这是创意还是怪异
  
  利用团队的决策能力，找到自己的意义
  
  讲故事是个自我诊断的过程
  
  由内而外的团结
  
  第八章 从不同视角读你的故事
  
  偏见不好吗
  
  练习：从不同视角审视故事
  
  第三部分 六种故事：寻找自己的专属故事
  
  第九章 我是谁
  
  你凭什么来打动陌生人
  
  练习：你是谁
  
  第十章 我为何在此
  
  告诉他人“你能得到什么”
  
  练习：你为何在此
  
  第十一章 教导故事
  
  故事比责骂更有效
  
  练习：说出自己的心病
  
  第十二章 愿景故事
  
  用愿景实现目标
  
  练习：构建愿景
  
  第十三章 行动体现价值
  
  比喻就是迷你的价值观
  
  正直的故事
  
  考虑文化下的价值观
  
  练习：确认你的价值观
  
  第十四章 我理解你
  
  认可的力量
  
  心有灵犀一点通
  
  设计故事的影响力
  
  第四部分 在故事之外学习讲故事
  
  第十五章 学会倾听
  
  绘制脑海中的图景
  
  倾听故事
  
  这些行为与倾听背道而驰
  
  真正的倾听
  
  有害的倾听
  
  当你觉得“我没什么故事可讲”时
  
  第十六章 灵感的借鉴
  
  设计思维的诀窍：用户故事
  
  解决方案和检验故事
  
  新加坡的诀窍
  
  非营利组织的诀窍
  
  法律界的诀窍
  
  叙事医学的诀窍
  
  互联网时代故事和内容推广的诀窍
  
  播客的故事诀窍
  
  练习：留心他人的想法
  
  附录：人们应该如何学习讲故事
  显示部分信息
  媒体评论
  
  没有你想的那么难！安妮特·西蒙斯用清晰简洁的几步展示了讲故事的过程。你可以（也必须）讲述故事，这样才能成为一个成功的营销者。这本书就能帮得上忙。
  
  ——《营销人都是大骗子》，塞斯·高汀
  
  一部值得读的入门书……人们将讲故事的能力吹捧为领导力的秘诀，然而我们大多数人却不知从何开始。
  
  ——《环球邮报》
  
  很久以前，故事被驱逐出了商业王国。之后，安妮特·西蒙斯出现了，告诉我们之前做错了。本书是一本富有智慧的实用指南，让我们借助言语的力量发展事业，改善生活。
  
  ——《全新思维》，丹尼尔·平克
  
  本书传递出这样一个重要信息，无论是面对董事会、家长会还是高中生，用优秀的故事来做演讲*有影响力。
  
  ——《学校管理员》
  
  本书十分出众，我认为是我今年读到的*好的一本书。
  
  ——《CEO进阶》杂志
  
  本书直白易懂……书中对演讲成败原因进行了深入剖析，也提出了让演讲更具影响力的具体方法……强烈推荐本书。
  
  ——《商务流程趋势》
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  在线试读部分章节
  
   所有刚刚学习讲故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住组织、候选人、品牌的核心，这也是他们心中的圣杯。在养成讲述个人经历的习惯之前，他们就想寻找到一个品牌故事，或是机构内部故事，让故事囊括撩拨感情的关键句，让人们反复传颂，疯狂传播开来。他们想找到一个既是个人的又是集体的故事，抓取人们关注，让人们得出的观点和自己预期的相一致。
  
   9·11恐怖袭击事件之后，“自由在行进”的故事十分具有感染力和激励作用，这种故事会让人先入为主地认为，所有的异议都是“反对我们的”。理解复杂的真相要花费更多时间；这些真相似乎会延缓自由行进，因此人们将其理解为自由的丧失。
  
   这个故事在快速传播，而传播缓慢和经过深思熟虑的看法则具有风险，甚至有些被动。但是谁会选择这样的故事？他们是怎样选出的？有哪些同样有力的故事也曾在考虑之列？了解群组创造故事、选择故事的过程，和了解精彩故事的特点同等重要。
  
   被选中用来代表一群人或一个目的的故事，必然能反映出整个群体的决策过程的好坏，也能反映出整个群体的思维模式的优劣。如果整个群组内部杂乱无章、相互冲突，那么讲出的故事也往往是杂乱无章、自相矛盾、软弱无力的。一个有凝聚力的组织，在面对逆境时能,,哿ν摹⒉痪宸缦铡⒆袷丶吐桑敲此窃蚋锌赡苎暗靡桓龈挥幸庖宓墓适隆r
   借鉴一下神话传说，这些较宏大的故事是一些原始意象的编撰，能触发更深、更个人的认知，因为这些故事突出了体验和反应的普遍规律，能够引起注意力，让人找到意义和归属感。恐惧是一种十分强大的心理规律，都市传说证明了恐怖故事能给人留下深刻的印象。有关爱、希望、信仰的故事则需要花费更多精力，添加更多画面感，甚至还需要相应的自我修养才能像恐怖故事一样传播得那么快。
  
   如果群体塑造故事时是严格对“故事”进行分类或者公式化地拼接的，那么这会给你一个假象，让你以为自己深刻理解了集体的创造力和观察力。没有现成的公式能教会你如何统一群体意见，也没有一个“标准流程”让你明确知道缺少了话太多的人，话太少的人等。即便你仅靠一人之力就创造出了完美的故事，那么你还是需要让群体中其余人员相信，你的故事就是“最好的故事”。
  
   了解了群体讨论可能出现的情况之后，你才能在左右推诿、翻江倒海的群体情绪波动中自由航行，找到故事创想。因为，一个好的故事，如果需要经过集体同意之后才能讲述出来，往往会缺失统一性和魔力。
  
   要选择恰到好处的故事，一方面要依靠团队的想象力，另一方面要依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意，团队在面对图像、意象、情绪这类不太熟悉的领域时，经常会过度简化这些不可测量的价值，将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造出好故事，只不过是让决策变得轻松了而已。
  
  另外一种人们经常选择的逃避方式就是，过于依赖团队里最有权势的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手，那么这种方式也行得通。类似马丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·乔布斯的天才领导人曾讲述过精彩的故事，激励了成群的人们进行行动，将愿景变为了现实。
  
   然而，大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中，在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎，这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚力，包括在寻求“什么是属于我们的故事”的决策上也是如此。这些团队倾向使用数据、规则、运算，只为了让自己的决策变得更加“理性”。
  
   在埃伦·兰格（Ellen Langer）所著的《学学艺术家的减法创意》一书中，引用了针对“控制感的假象”的研究，她冷酷地解构了我们的思维定式，利用原则和认知框架来提高决策质量。尤其是在商业领域，让决策过程更轻松的“惯例”可能会让我们错过那些看似杂乱无章的，但更引人入胜的体验。
  
   我们的行为变得越机械化，我们的故事就会变得越缺乏内涵。
  
   并不存在什么神奇的公式。生命中许多重要的事情都是模糊不清的、主观的。你的文化背景、年龄、社会经济地位、性格，还有最近经历的事件，决定了你的目标和对成功的定义。我曾看到过许多团队陷入激烈的争论中，似乎在寻找“正确”答案。
  
   主观问题往往有着不止一个“正确”答案。要想找到一个故事，让目标市场用户觉得受到重视，取决于你们所处何处、所为何人，取决于你们所处的时间，取决于你决心影响他们的目的，取决于他们报以回应的原因。
  
   所以在群体决策中，无论你是自愿选择了问题的答案，还是被迫选择了问题的答案，即便最终的结果并不是你想要的答案，你也一定要从自己的角度发现这个故事的意义所在。
  
   数据确实能回答我们的一些问题。然而，我们利用典型小组、实验性活动来选择和检验故事创想时，或是直接讲述故事创想时，一定要清醒地意识到，从这一刻开始，一切都将由群体内决策人员的主观意愿做决定。在这样的主观环境下，我能提出的最重要的建议就是，要投入感情。